Hoe zorg je ervoor dat een cliënt daadwerkelijk door de beste specialist binnen het kantoor wordt geholpen, en dat partners hun cliënten niet te veel voor zichzelf houden? En in het verlengde hiervan: hoe wordt cross-selling een succes?
In deze blog zal ik een aantal factoren bespreken die belangrijk zijn voor samenwerking, zodat cliënten door de beste expert worden geholpen en cross-selling succesvol kan zijn.
Gezamenlijke visie
Voor effectieve samenwerking is het essentieel dat alle partners het eens zijn over de ambities, visie, positionering en strategie van het kantoor. Dit vereist meer dan alleen instemming; het vraagt om concrete actie en een consistente communicatie binnen iedere praktijkgroep. Alleen als deze kernaspecten breed gedragen worden, kunnen ze leiden tot een gezamenlijke koers.
Beloningsstructuren
De ideale beloningsstructuur bestaat niet. Maar als samenwerking en het principe dat de cliënt altijd de beste deskundige moet krijgen hoog in het vaandel staan, is het van belang om te kijken naar financiële prikkels die mogelijk contraproductief werken.
In bijvoorbeeld een puur 'eat what you kill'-beloningsstructuur wordt samenwerking financieel niet direct gestimuleerd. Het is daarom van belang om alert te zijn op financiële prikkels die partners stimuleren om werk bij zichzelf te houden en te kijken naar stimuli die samenwerking bevorderen. Tegelijkertijd zijn er andere factoren dan financiële die bepalen of een succesvolle samenwerking tot stand komt zoals we hieronder verder zullen zien.
Kennis van elkaars deskundigheid
Hoe groter kantoren worden en hoe meer gespecialiseerde praktijkgroepen er zijn, des te groter het risico dat men onvoldoende op de hoogte is van de expertise van collega’s, met name van de actuele ontwikkelingen, en van elkaars cliënten.
Bij een gebrek aan kennis van elkaars expertise worden er niet alleen kansen op cross-selling gemist, maar kan de rol van een legal strategisch partner ook niet optimaal worden ingevuld. Een advocaat die tegen een cliënt kan zeggen: ‘ik ben nu bezig met deze zaak, maar zie aanpalend een aantal onderwerpen waarop je volgens mij zou moeten acteren. Daarom wil ik je graag voorstellen aan mijn collega die een expert op dit gebied is’, biedt proactief extra waarde. Dit kan de relatie met de cliënt en het kantoor versterken.
Organisatiestructuur
De traditionele organisatie in praktijkgroepen bevordert diepgaande expertise, maar kan ook leiden tot silo-vorming. Dit houdt in dat praktijkgroepen zich te veel focussen op hun eigen vakgebied, waardoor samenwerking met andere groepen minder vanzelfsprekend wordt. Om dit te doorbreken, zijn er verschillende manieren om samenwerking tussen praktijkgroepen te stimuleren.
Een mogelijke aanpak is het samenvoegen van bepaalde praktijkgroepen of het werken in multidisciplinaire teams, sectorteams of accountteams. Deze structuur bevordert praktijkoverstijgende samenwerking en zorgt ervoor dat cliënten beter worden bediend, met meer focus op het ontdekken van gezamenlijke mogelijkheden voor waardecreatie.
Daarnaast kunnen interne kennissessies worden georganiseerd, waarbij (associate)partners regelmatig tijdens vergaderingen van andere praktijkgroepen presentaties geven over actuele ontwikkelingen in hun vakgebied en de cliënten die zij bedienen.
Tot slot kan technologie, zoals een CRM-systeem, een nuttige rol spelen in het toegankelijk maken van klantinformatie, waardoor het makkelijker wordt voor verschillende praktijkgroepen om samen te werken.
Cultuur
Jim Pagliaro gaat in zijn artikel ‘The ten barriers to colloboration and effective client development in a law firm’ in op de barrières die kunnen spelen in een samenwerking tussen partners. Een sterke persoonlijke band met een cliënt, de wens om volledige controle te behouden, de overtuiging dat een cliënt primair ‘mijn cliënt’ is in plaats van een cliënt van het kantoor en eventuele twijfels over de kwaliteitsstandaarden van collega-partners zijn barrières die kunnen spelen.
Dit heeft veel te maken met cultuur, en zoals Peter Drucker al zei: ‘culture eats strategy for breakfast’. Zonder gedeelde kernwaarden en onderling vertrouwen komt samenwerking moeilijk van de grond. Het is belangrijk dat partners hun drijfveren, wederzijdse verwachtingen, mogelijke obstakels voor samenwerking en de onderlinge communicatie bespreken om een samenwerkingsgerichte cultuur te bevorderen. Dit proces kost tijd en is nooit af. Het vereist een veilige omgeving waarin partners open kunnen spreken.
Bovendien is het cruciaal dat partners elkaar aanspreken wanneer afspraken over kernwaarden waaronder samenwerking niet worden nagekomen. Kernwaarden zouden een vast onderdeel moeten zijn van de jaarlijkse partnerevaluaties. Tenslotte, erken en vier succesvolle samenwerking, zoals in multidisciplinaire projecten, zodat dit motiveert voor de toekomst. Zoals men zegt: "Every success story is a tale of constant adaptation, revision, and change."
Conclusie
De besproken factoren - gezamenlijke visie, beloningsstructuren, kennis van elkaars deskundigheid en cliënten, organisatiestructuur en cultuur - bepalen in hun samenhang of de samenwerking tussen partners succesvol zal zijn.
De cultuur is de basis, gekenmerkt door onderling vertrouwen, samenwerking, respect en transparante communicatie, met het belang van de cliënt steeds op de eerste plaats. Besturen van kantoren spelen een belangrijke rol in het creëren en onderhouden van deze cultuur door actief te sturen op gedrag en samenwerking.
Wanneer partners elkaar weten te vinden in samenwerking, inspireert dat niet alleen de rest van de organisatie, maar leidt het ook tot betere dienstverlening voor cliënten, nieuwe mogelijkheden voor groei en een sterke, veerkrachtige organisatie waar iedereen trots op kan zijn.
Comments